设备室大机组建组6年来，在海港公司党政工团指引下，认真落实“优化流程促效率，精细管理出效益”工作方针，以学习型班组创建活动为平台持续修炼内功，2010年至今先后获得“广州港集团学习型班组”、“广州港集团青年文明号”、“广州市青年文明号”、“广州市创建学习型组织争做知识型职工标兵班组”、“中国海员建设工会全国委员会工人先锋号”、“广州市先进集体”等荣誉称号。

2010年以来，南沙海港公司在董事会指导下，公司党政领导班子带领下，围绕“优化流程促效率，精细管理出效益”的工作方针，狠抓效率和安全，强化制度落实，先后推行绩效考核管理制度、安全管理责任追究制度、PEX流程优化项目、ISO标准化管理制度等，倾力营造具备有和谐、务实、高效、创新、活跃特色的“海港家园”式企业文化，有效促进了海港公司生产的跨越式发展并打造出了自身企业的核心竞争力。

大机组，作为海港公司为生产提供技术保障服务的“细胞”班组，已充分融入海港文化而无法分割。在海港文化指引和激励下，大机组奋勇前进，坚持开展学习型班组创建活动6年，业已锤炼成了基础雄厚、内功扎实的技术型团队。

优化流程促效率

受公司2011年年终会议精神启迪，今年初的数次技术培训周会上，海港大机组着重对自身各项以往执行的工作流程结合公司当前生产实际进行了探讨优化，这些流程累计有12项，包含抢修流程、委外维修项目流程、备件采购流程、三班交接班流程，甚至设备控制程序修改流程等等，优化过程着重把握“简化工艺、提高效率、抢生产”的遵旨，以以往各流程执行过程中的实际问题为本讲事实、揪不足、寻优化，历时两个月对所有流程完成了自我优化升级。3月底以通知形式发文开始执行，至今的实践已证明完全实现了促效率的目标，具体如：

《设备吊具更换工作流程》优化后，通过在码头前沿常备一台吊具拖车，吊具更换过程中通过将该拖车与承载吊具拖车并列后拆装吊具的动作由原来的3回合减少为1回合，5分钟内可完全完成岸桥下的吊具更换工作。

再如《设备轮胎更换工作流程》优化后，通过自行设计制造的全自动型拆胎机，原来由3人约20分钟手工完成的一套场桥18:00—21:00型轮胎在轮毂上的拆装更换工作实现了由1人10分钟内轻松完成。

另外设备管理统计数据便直接佐证了流程优化促效率，前沿设备（岸桥和门机）总利用率从今年1月份的65.49％持续走高5月份达75.32％，然而每万标箱岸桥门机故障率却由3.27次/10000T降低至2.27次/10000T，岸桥门机维修效率[总维修时间(运行中故障)/运行中故障次数]由0.77小时降低至0.58小时。

精细管理出效益

精细化管理无疑是本职工作再升华的有效措施之一，集装箱码头大型设备管理更是如此。海港大机组积极响应公司精细化管理方针倡导，培养全员准确理解精细化管理内涵，提高日常工作精细化意识，从细节铸不凡，通过不懈努力大机组设备精细化管理取得了较为满意的成绩，举例如：

大机组主动将设备完好率、设备故障率、抢修效率、CO₂排放量等参数指标纳入公司考核大机组全员的绩效管理考核KPI指标中，大机组内部再将这些指标的月度值借助当月日历天数和每天的轮班次数，逆推精算细化出每天／每班的指标值，此精细值作为每天／每班的最低工作目标值，因目标明晰而全员工作更具主动性，设备管理参数的有效提高为公司产出的效益是不能用简单数字来衡量的。

为将岸桥单箱能耗降至最低，大机组另辟蹊径从岸桥着控制后起升机构和小车机构计时器的记录数据与码头CATOS操作系统内记录的岸桥作业时间，二者之间总是存在偏差这一细节入手深究后，发现原因为CATOS系统是从装卸第一吊起开始计时直至本班次最后一吊结束至，而并未将期间等待作业的时间（起升机构和小车机构均未有动作）剔除，故和岸桥计时器时间产生差异。于是大机组积极和操作部门有关科室积极沟通，通过修改岸桥控制程序并增加起升/小车联动计时器改造，实现将岸桥着控制后的真真作业时间及时反馈操作部门，供其更科学分配设备资源降低运行成本。

海港文化孕先进